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瓦伦丁：红杉资本的艰辛曲折创办之路

2020-05-08来源：创业邦原创作者：王求乐栏目：人物

唐·瓦伦丁（Don Valentine，1932-2019），红杉资本创始人、铸就硅谷传奇的领袖之一，投出了苹果、EA、甲骨文和思科。他个性鲜明，有提携VC后辈的美名，是美国VC业当之无愧的教父之一。

瓦伦丁：红杉资本的艰辛曲折创办之路

创业之路

瓦伦丁在国民半导体的另一大收获，是继续从事业余投资，将这个爱好练的炉火纯青。早在仙童半导体任职期间，瓦伦丁就创建了一套系统，用于评估每个客户的商业前景。

此时，芯片多需定制，仙童的技术资源十分有限，瓦伦丁用这套方法决定优先承接哪些定单。他最初建议仙童投资部分优质的客户，但没有收到高层的回音。但凡瓦伦丁认定的好事儿，就会真刀真枪地干下去。他干脆决定自掏腰包，个人参股客户中的佼佼者。

在国民半导体的几年间，瓦伦丁延续了这项实践。他所投的企业不多，资金量也有限，却积累了丰富的投资经验。瓦伦丁用的方法似乎很简单：判断项目能否成功的关键，就是选择那些市场潜力大、解决方案佳的企业，坚定地投下去！从此，除了很细微的优化，瓦伦丁始终保持了这套遴选标准，从未变更过。

创立红杉

国民半导体的股东中，有一家名叫资本集团（Capital Group）的共同基金管理，他们看上了瓦伦丁。资本集团是国民半导体的股东，位于洛杉矶，资产规模极大。公司的明星分析师沙拉汉（Michael Shanahan），曾在极早期推动投资过AMD。

AMD也源自仙童半导体，因桑德斯被逼离仙童，走投无路而创办的。沙拉汉从AMD处没少听说瓦伦丁的故事，他和瓦伦丁还有一个共同之处，都在海军服役过，彼此来得格外亲切。

资本集团从AMD投资中尝到了甜头，考虑设立专门的部门，在欣欣向荣创投市场插一脚。1972年，沙拉汉找到瓦伦丁，问他如果资本集团出资一百万美元，作为启动资金，他是否愿意全职干投资？瓦伦丁在半导体业时日已久，先后在两家企业创造了营销奇迹。此时他对工业界的确感到厌烦，有兴趣换换口味，尝试新的玩法。投资这门技艺，于他原本只是业余爱好，虽在不知不觉中完善了挑选程序和标准，却从没想到要改行。

但显而易见的是仅凭一己之力，资金量太小，成不了气候。如能找到大资金，进行机构化运作，就有机会产生更大能量，创造更多价值。瓦伦丁既懂投资，又擅长组织管理，资本集团的邀请，正合他的心意。瓦伦丁于是欣然同意，专职服务于资本集团，就任子公司资本管理服务（Capital Management Services）的负责人，这是红杉资本的前身。

瓦伦丁的态度转变，还缘于另一个因素。当一家公司成功之时，规模变大，创始人不再与客户直接联系，往往逐渐趋于平凡。瓦伦丁做销售员起家，反感层层过滤的官僚体系，他喜欢亲自拜访客户，了解他们的需求。从事风险投资之职业，则能贴近小企业，在快速成长的环境中，亲自战斗在第一线，享受更多的新乐趣，创造更多的新成功。瓦伦丁就这样，误打误撞踏进VC这条河。

仅有前期的一百万美金，资金尙不足够，瓦伦丁还需要找到五百万。资本集团最初承诺全数自己出，不料遭遇内部经纪人的阻力，瓦伦丁不得对外寻求帮助。集团委派子公司总裁科柏（Robert Kirby）出面，指导瓦伦丁的募资。科柏哈佛MBA毕业，是个著名的金融家，后来成为里根政府布兰迪委员会（Brady Commission）成员，负责调查1987年股灾，帮助推动美联储介入金融市场的宏观监管中，进而形成股市“熔断机制”。科柏人脉广泛，他将瓦伦丁介绍给许多投资者。

瓦伦丁的募资工作极不顺利，几乎跑断了腿，也没找到几个知音，前后耗时一年半。此时，风险投资基金尚为新事物，全美主要VC机构不过二三十家，募资工作靠摸索。

投资艺术曲高和寡，优秀的投资人未必能够找到钱；往往是忽悠成钱的主儿，倒是能把钱糟蹋了。这正是我们今天面对的局面，瓦伦丁的难题也如是！很多VC机构从政府拿钱。1957年，苏联率先发射两颗卫星，刺激了美国朝野的神经，国会通过《小企业投资法案》（Small Business Investment Companies ACT，SBIA），倾政府之能推动科技创新，和我国今天颇为类似。然而，政府管理体系很官僚，SBIA资金使用起来有诸多不便。瓦伦丁疏于此道，他一生有个重要原则，“绝不和政府做生意！”

瓦伦丁把手伸向市场化的钱。他被介绍去所罗门银行，却因为没有读过哈佛MBA，遭到一番奚落，令他一生都不能释怀。

最终帮助解决难题的是罗杰（Roger Kennedy）。他是福特基金会（Ford Foundation）的投资主管，他同意投资300万美元，前提是有其他机构合投。罗杰作此决定要冒很大风险，“谨慎人”（Prudent man）法律规定养老基金和大型受托基金组织，不得投资高风险的新兴小企业。

罗杰帮助瓦伦丁规避这些坑，作为福特基金会的成员，他拥有巨大的影响力和便利条件，不遗余力地推动修改“谨慎人”法律。成功者往往需要运气，更需要坚持。福特基金会的背书有如神助，瓦伦丁的募资工作走上了快车道，GE养老金也投资了数百万美元，Alcoa，Armco和耶鲁大学紧随其后。

多年之后瓦伦丁声名显赫，回忆起募资区区数百万美金的窘迫，他打趣儿说：“如今我打个电话，上亿美元就能到手！”深受募资之苦，瓦伦丁的感激之情，溢于言表。他多次公开致谢罗杰的胆识和资助，科柏的提携让他尤为感激：“若非鲍勃（Bob，科柏的名）引见这些机构投资者，并指导我的募资，就不会有红杉资本！”

刚刚完成基金募集，基金的运作却成了新问题。集团希望和瓦伦丁能协同，而事实上根本找不到交叉点，一二级市场的理念差异太大。这种痛苦磨合的结果，就是1975年瓦伦丁将风险基金从母公司拆分出来，成为了今天的红杉资本。值得一提的是，资本集团与瓦伦丁并未完全脱钩，其关键人员通过红杉的平行基金（Side-Funds），与瓦伦丁保持了联系和合作。

瓦伦丁红杉资本